: Kategorie: ÚSPĚŠNÉ PODNIKÁNÍ; Zveřejněno: 18. únor 2019

Jednatelé firem si obvykle dávají dobrý pozor při výběru svých nových obchodních zástupců. Během samotné spolupráce už jim však tolik pozornosti nevěnují. Dále můžeme vidět, k jakým komplikacím to následně vede.Každý obchodník si během své praxe vybuduje návyky pro úspěšné vedení obchodní schůzky. Postupně se však mezi ně infiltrují také zlozvyky. Ty mohou ve výjimečných případech i pomoci, zvlášť když se tomuto obchodníkovi daří navzdory jeho chybám. Pokud však obchodník dlouhodobě ignoruje základní pravidla pro vedení schůzky, trpí tím především samotná firma, tedy váš podnik.

Schůzky už nejsou to, co bývaly

„Setkal jsem se s tím, že průměrní obchodní zástupci zcela vynechávají klasické budování vztahu. Jestli prodám, závisí právě na tom vztahu, ne na poskytnutí vysoké slevy,“ říká interim manažer Arnošt Čáp ze společnosti J.I.P. pro firmy s.r.o. Obchodníci tak občas svou činnost sami redukují na pouhé roznášení prospektů či obchodní reprezentaci. Přijedou dobrým autem, v kvalitním obleku a snaží se dělat své firmě dobré jméno. Před několika lety zpátky byla taková reprezentace obchodní společnosti žádanou službou. Určitě by vás ale víc potěšilo, kdyby vaši reprezentanti dovedli kromě pití kávy i prodávat.

Hlavní problém však není ve špatných návycích vašeho obchodního zástupce, nýbrž v absenci motivace něco změnit. To souvisí s kvalitou průběžného hodnocení vašich obchodních zástupců. Jejich vedoucí se běžně spokojí s faktem, že každý absolvuje za týden 20 schůzek. Kam se každý z nich vydal a kolik tyto návštěvy přinesly zakázek, už nehlídají. „Někteří to dotáhli tak daleko, že si u klientů nechávají dávat razítka, aby měli potvrzení o návštěvě. Přitom z 20 schůzek nepřinesou jedinou poptávku,“ poznamenává Arnošt Čáp. Kromě tržby tak přichází firma také o cenné informace. Bez poptávek se jednatel nedozví, jak si cenově a kvalitativně stojí oproti současnému dodavateli u nového zákazníka a za jak dlouho může se svou cenovou nabídkou obdržet poptávku.

Šéf obchodního oddělení tvoří portfolio klientů

Vedoucí obchodního oddělení tedy musí dávat jasnou zpětnou vazbu o kvalitě obchodních schůzek a nastavovat obchodníkům zrcadlo, kdy byli efektivní a kdy naopak ne. Je to právě on, kdo má své lidi posílat na místa, kde vidí potenciál. Neměl by to nechávat na libovůli jednotlivců. Za aktuální podobu a stav portfolia klientů nese odpovědnost právě šéf. Pokud si této odpovědnosti není dostatečně vědom, obchodní zástupci lehce sklouznou k lajdáctví, k nešvarům a zároveň klesá jejich efektivita práce. „Nepovažují třeba ani za nutné napřed zavolat, že se staví. Ze schůzky tedy nic není, ale u šéfa si ji můžou vykázat,“ uvádí příklad z praxe interim manažer Arnošt Čáp.

Dopad to má na celé oddělení a vede to k tomu, že si obchodní zástupci na sebe ve skutečnosti ani nevydělají. Zvlášť, když některé produkty vůbec neprodávají a jiné jen s velmi nízkou marží. Uvědomíme-li si, že v portfoliu navíc nemají jen platící zákazníky, pak je pohled na výši reálné tržby opravdu neradostný. Přitom průměrné náklady na jednoho obchodníka činí 100 000 Kč měsíčně. „Většinou tento fakt ani nechtějí vidět. Jako řešení se mi osvědčilo začít s finančním ohodnocováním z marže,“ doporučuje Arnošt Čáp. Motivovat obchodníka bývá těžké a toto je první krok dobrým směrem. Obchodní zástupce má totiž důvod prodávat i za vyšší ceny a je nucen přemýšlet nad kvalitou. Pro zákazníka dnes není rozhodující, kde nejlevněji nakoupí. Klíčový může být třeba čas dodání neboli přidaná hodnota. Zefektivnilo by klientovi podnikání, když od vás dostane produkt či službu za poloviční dobu? Pokud ano, pak určitě s vděkem zaplatí víc, než byste možná očekávali.

Obchodní zástupci také vytváří a střeží váš největší poklad: kontakty. Není to hala, stroje ani uskladněný materiál, který dává takovou hodnotu společnosti jako její přímé kontakty a smlouvy. Ty si totiž investor koupit nemůže, kdežto budovy a materiál ano. Za zajímavou síť kontaktů dovede investor zaplatit i násobně větší peníze, než je reálná hodnota firmy. Proč? Vyplatí se mu to. Teď záleží, jestli si takový poklad budujete.

Obchodníci mají určité návyky, jak realizují své obchodní schůzky. Ne všechny návyky jsou však správné. V minulosti jen některé pomohly při jednání a někdy se obchodníkům jednoduše jen dařilo. Pokud ale obchodníci nemají motivaci, proč by něco změnili, dělají obecně na schůzkách mnoho chyb. Průměrní obchodníci někdy zcela ignorují základní pravidla pro vedení obchodní schůzky. Někteří z nich vynechávají klíčové části schůzky a je jim divné, že se to po nich vyžaduje. Nechápou, že je třeba navázat a budovat vztah mezi obchodníkem a klientem. Úspěšný obchod není o výši slevy, kterou poskytnou, ale o vztahu, který s klientem navážou. Skutečných obchodníků je proto tak málo. 50:20. Zbytek jsou buď distributoři letáků, můžeme jim říkat kurýři anebo obchodní reprezentanti. Určitě si je umíme představit například z filmů pro pamětníky, kdy dobře upravení, hladce oholení jednotlivci měli za úkol šířit dobré jméno firmy ve společnosti. Jejich úkolem bylo informovat, co firma dělá a co nabízí. Ne obchodovat a prodávat. To by ale neměl být prototyp dnešního obchodní zástupce. Dobrý obchodní zástupce buduje vztah s firmou a zároveň tento vztah buduje i s klientem.

Hodnocení obchodníků. Hodnocení vyplývá z toho, co je měřitelné. Na prvním místě jsou to samotné obchodní schůzky. Někteří obchodní zástupci vykazují vysoký počet těchto schůzek, ale žádnou skutečnou poptávku. Je zvláštní, když po 20 uskutečněných schůzkách za týden, nevznikne ani jedna objednávka. Z toho je okamžitě vidět, že je něco v nepořádku. Evidentně takový obchodník dělá věci jinak než by měl. To už je ale věc nadřízeného, aby mu dal následně zpětnou vazbu. Cíl obchodníka je prostě dostat zakázku. Jestli zakázku nezíská, může zatím mapovat situaci. Má-li však prodávat, 7 až 10 poptávek musí obdržet. Tím si ověří, jak si cenově a kvalitativně stojí oproti současnému dodavateli. Když poptávku nezíská, nemůže se v tomto ohledu nic dozvědět.

Stále si musí hlídat svoji cenovou nabídku a čas, za jak dlouho může obdržet poptávku.

Vedení a zpětná vazba. Vedoucí týmu obchodníků musí vést obchodníky k tomu, že schůzky povedou v prvé řadě správně podle doporučeného vzoru. Úkolem vedoucího je také dát zpětnou vazbu, aby obchodník sám viděl, kde byl efektivní a kde ne, kde má rezervy a kde ještě špatné návyky, kterých se musí zbavit. Vedoucí bude obchodníka směřovat na schůzky, kde sám vidí velký obchodní potenciál. Plán schůzek by měl totiž odpovídat portfoliu firmy.

Je to vždy jen problém obchodníka, když selhává? Nebo za to může také šéf obchodního oddělení, který dává nepatřičnou volnost při plánování a vedení schůzek? Pokud zde není a nefunguje zpětná vazba, co je dobře a co špatně, co a za jakých podmínek vede k úspěchu nebo také k selhání, nemůže firma v dlouhodobém horizontu prosperovat a takový obchodní koncept jí nepřináší přidanou hodnotu.

Telefonování. Někteří obchodníci považují třeba za úplně zbytečné dopředu zákazníkovi zavolat. Zastaví se u něho v podstatě náhodně, když jede okolo. To je velmi rozšířený nešvar českých obchodníků. Nic z takové schůzky samozřejmě není, protože přišli neohlášení a není tedy pro ně vyhrazený čas. Odnášejí si pouze výkaz o tom, že firmu navštívili.

Efektivita. Další nešvar se týká efektivity práce. Většina obchodníků požaduje tzv. home office. Je to čas na vytváření cenových nabídek, při kterých nemusí být fyzicky v kanceláři ani v terénu. Z praxe je ale vidět, že průměrně napsané 2 – 3 cenové nabídky denně, by prakticky stihli zpracovat během odpoledne normálně v kanceláři při dobré organizace času a práce.

Nadřízený obchodníkům poskytuje volnou ruku v tom, co a jak chtějí dělat. Ti se pak jeden krát za měsíc dostaví na poradu, kde od vedení firmy obdrží kritiku za předešlý měsíc a vše se vrátí do starých kolejí.

Konfrontace. Průměrné náklady na jednoho obchodníka činí zhruba sto tisíc korun měsíčně, což je pro firmu poměrně vysoký náklad. Očekává se tudíž, že obchodníci udělají vše, co je v jejich silách, aby tyto náklady pokryli. Je smutné, že některé produkty vůbec neprodávají a mají nízkou marži. A jako tým nejsou schopni plnit plán. Když s těmito fakty obchodníka konfrontujete, není schopen či spíše ochoten přijmout kritiku. Někteří se dokonce i urazí. My s ním rozebereme celou situaci, účetní data, strukturu klientů, marži, s jakou pracuje a snažíme se najít způsob, jak ho dovést k výkonu a následně k úspěchu. Je to pak už jen na něm, jestli se urážlivosti a určitého druhu pýchy zbaví a zapracuje na své profesionalitě obchodníka.

Kontakty. Podíváme-li se pro srovnání na zahraniční investory, kteří chtějí koupit ze zahraničí českou firmu, vidíme, že mají naprosto jasno v tom, co doopravdy kupují. Jsou to kontakty. Za ně jsou ochotni utratit neuvěřitelné peníze. Jejich základní otázka jako investora je, kolik má česká firma přímých kontaktů v portfoliu a jak je má smluvně ošetřené. Český podnikatel naproti tomu odpovídá, že nemá žádné přímé kontakty ani smlouvy, protože využívá pro prodej různé webové portály. Myslí si, že mu investor bude platit za budovy, sklady a lidi, zaměstnance. To ovšem investora vůbec nezajímá, protože tyto položky si při dostatečném finančním zázemí vždy může dokoupit. Co si však za peníze nekoupí, jsou právě kontakty.

Podívejme se na příklad. Nedávno proběhla fúze v České republice s francouzskými investory. Ti byli ochotni vydat půl miliardy korun, i přesto, že hodnota koupené firmy nedosahovala ani na polovinu její ceny. Nešlo tedy o to, kolik zaplatí, ale o kontakty, které získají a které umí následně zobchodovat. Když tedy má firma kontakty a její klienti jsou ještě k tomu bonitní, je třeba, aby byly podchyceny dobrými vztahy a zajištěny smlouvou. Tato synergie je pak životaschopná, vede k oboustranné spokojenosti a ziskům. Jako celek je pak mimořádně dobře prodejná.

Můžeme si vzít příklad z firem, které udělají roční obrat stovky miliónů korun. Zajímavé je, že mají jen 30 nebo 40 klientů, ale pro ty si jezdí a získávají je napřímo. Nepotřebují pak velké firemní zázemí v podobě back officu a další administrativy. Stačí jim maximálně 10 lidí, kteří jsou neskutečně efektivní a administrativně nepřetížení. Ti přinesou do firmy velkou přidanou hodnotu. Za ni pak investoři velmi dobře a ochotně zaplatí.

Kvalita. V České republice je zhruba 10 milionů lidí, 5 milionů aut a zhruba 4 miliony aktivních lidí. To je v podstatě velmi malý trh. Důležitá je tedy kvalita, o kterou musíme usilovat a ne kvantita, jak tomu bylo doposud.

Určitě stojí za zmínku konkrétní úspěšné start-upy na exkluzivní úrovni. Například firma Kiwi z Brna. Dnes patří mezi evropskou TOP 5 v prodeji letenek a díky stále lepším technologiím rozšiřuje svoji nabídku i do dalších obchodních segmentů. Dále projekt https://archiv.ihned.cz/c1-65793340-cech-prorazil-v-uspesnem-americkem-start-upu

Vidíme, že zde vzniká zajímavé portfolio lidí, kteří mají na začátku svého podnikání jen dobrou myšlenku. Tu následně realizují, zhmotní, osloví zahraniční trh a nebojí se aspirovat i na ty nejvyšší dosažitelné cíle ve světové konkurenci.

Zkušenost.

Kdysi jsem externě pracoval pro firmu obchodníka, kterému utekl klíčový člověk ke konkurenci. 1:8:20 Mým úkolem bylo od července od března následujícího roku udržet tržby na 30 000 000 korun. Bylo dané, za kolik se bude prodávat a co bude zaplacené. Já ale neměl stanovený žádný jiný termín, pouze jeden krát měsíčně vykázat, že se plánu tržeb držím. Dále byla daná podmínka, že ke konkurenci mi nesmí přejít 25 klientů. Vše se mi podařilo a ještě jsem udělal obrat vyšší, 31 000 000 korun. Klíčový člověk, který na začátku utekl ke konkurenci, mi nepřetáhl jediného klienta, navýšil jsem tržby a vše bylo zaplaceno. Nepotřeboval jsem k tomu ani práci na plný úvazek, ale stačily mi na to 2 dny v týdnu. Nebyl jsem však motivovaný proto, abych dělal více a přinesl tedy firmě i více peněz.

Je pravda, že na každotýdenních poradách jsem vidět nebyl, protože jsem se raději věnoval samotnému obchodování.

Druhý rok si mě opět najali a vypočítali mi jedno procento z marže. Obdržel jsem tedy tabulku a věděl dopředu, kolik budu dostávat peněz. Když bude marže 250 až 350 tisíc měsíčně, dostanu provizi. Ale co když prodám o něco víc? V ten moment bych byl mimo tabulku a tím pádem nebyl adekvátně finančně ohodnocen. To byla velká chyba. Nic mě tedy nemotivovalo se víc namáhat, ba naopak. Upozorňoval jsem na to autora tabulky a snažil jsem se situaci vysvětlit nadřízenému. Nikdo mě neposlouchal a samotní akcionáři se mými podněty nechtěli zabývat. Prodával jsem celý rok tak, aby to bylo výhodné výlučně pro mne bez ohledu na možné vyšší zisky firmy.

Další rok si nakonec najali zaměstnance, koupili mu auto a po roce zjistili, že nic neprodává. Nakonec ho vyhodili. A když jsme se pak po čase setkali, ptali se mě, jestli nešlo udělat něco jinak a líp. Připomněl jsem jim svoji snahu o komunikaci, chyby, na které jsem je kdysi poukazoval a na, které nereagovali. Mluvili jsme také o tom, že jsem byl schopen prodávat výrazně nad plán, což by je stálo samozřejmě nějakou tu korunu navíc. Firma by se však dál rozvíjela, bez zbytečných dalších nákladů, zatímco teď ji jejich bývalý zaměstnanec naprosto pohřbil. V skrytu duše jsem se nad tímto zbytečně špatným výsledkem musel pousmát.

Motivovat obchodníka je obzvlášť důležité a musí se motivovat správně.

Cena – servis. Může se zdát, že na prvním místě je pro klienta cena. Ale to není pravda. Klient dnes očekává hlavně kvalitní servis, následnou péči a vše dohromady mu musí dávat smysl. Nestačí jen koupit produkt za určitou cenu. Vše musí být správně nastavené. Řešení případných problémů, reklamací, seznamování s novinkami na trhu a samozřejmě následná péče obchodníka o klienta na osobní úrovni. To vše začíná fungovat už od první schůzky, pokud je správně a pro klientsky vedena.

Úskalí. Co je největší slabinou?… Když obchodník a firma nefungují jako celek. Pokud jedna složka chybí, pracuje v nezávislém režimu, problém mají ve výsledku všichni. Záleží tedy hodně na vlastním řízení firmy. Obchodník například přináší zprávy či podněty, že se na trhu něco děje a předkládá je vedení, které se jimi nechce zabývat ani je slyšet. To je problém, protože obchodník ztrácí motivaci něco dál za firmu řešit. Na druhou stranu je třeba, aby firma neustále podněcovala obchodníka k aktivnímu prodeji a správně ho motivovala. Zvlášť v případě obchodníků na volné noze čili OSVČ. Ti se soustředí jinak na nekomplikovaný prodej a na produkty, které jdou lehce na odbyt.

Čas – přidaná hodnota. Někteří obchodníci si stále myslí, že rozhodující je cena, aby zboží, produkt nebo služba byly dobře prodejné. Uvedu příklad, že tomu tak dnes už není. Dalším totiž velmi podstatným kritériem se stává čas. A za ten si kupující rád připlatí.

V jednom oboru je běžná dodací lhůta 6 – 8 týdnů. Klient by však tento produkt rád obdržel do 10 dnů, protože v těchto intervalech ho reálně potřebuje. Nakupuje tedy na sklad. To není vždy výhodné, protože i tak nemusí mít na skladě výrobek, který zrovna potřebuje. Když se ho zeptáte, jestli by byl ochoten akceptovat vyšší cenu třeba o 10 % v závislosti na včasném dodání, nadšeně souhlasí a vy víte, že by dal klidně i víc, kdybyste si o to řekli. Na tomto příkladu vidíme, že cena v dnešní době a při velké konkurenci není opravdu rozhodujícím kritériem pro uzavření obchodu.

Je skutečně na obchodníkovi, aby rozpoznal, co je pro konkrétního klienta klíčové, rozhodující. Zda je to cena, množství, dodací lhůta nebo ještě něco jiného. Dokáže-li obchodník toto dobře rozpoznat, uspokojí klientovu potřebu a vždy uzavře obchod bez ohledu na cenu. Dobrý obchodník se pozná podle toho, jestli umí různé námitky řešit a stále si udržuje prostor pro vyjednávání. Není neomezený, ale dobrý obchodník to zvládne.

TUTO ZPRÁVU VYTVOŘILA SPOLEČNOSTI J.I.P. NETWORKING S.R.O., POŘADATEL KONFERENCE MILCON

J.I.P networking s.r.o. je dceřiná firma společnosti J.I.P. pro firmy s.r.o. J.I.P. networking vznikla za účelem vzdělávání podnikatelů ze středně velkých firem. Proto také 25. dubna 2019 v Praze na Smíchově pořádá byznys konferenci MILCON, na které promluví jedni z nejúspěšnějších podnikatelů v Česku: Zbyněk Frolík z LINETu, Jaroslava Valová ze SIKO a Stanislav Martinec z KOMA. MILCON nabízí jedinečný formát postavený na autentických rozhovorech s řečníky. Neznají totiž dopředu žádné otázky a nemohou ani ovlivnit, na co se je moderátor zeptá. Moderátor MILCONu Marek Chvátal navštívil jednotlivé podniky řečníků a hovořil i s členy jejich top managementu a zaměstnanci. Každý řečník má navíc až dvě hodiny času na sdělení svého know how.