- Jaký nejzajímavější projekt revitalizace jste dělali v letošním roce - jaký byl obrat firmy, její charakter (obor činnosti firmy, velikost, zaměření) a jaké byly cíle, které jste si s klientem stanovili?
Nejzajímavějšího klienta z důvodů obchodního tajemství a „delikátnosti“ záležitosti shodou okolností prozradit nemůžu. Ale jedním z velmi zajímavých projektů byl a je např. ten ve společnosti Tigemma, spol. s r.o. či dlouhodobě projekt ve společnosti FRIGOMONT, a.s. Prvně jmenovaná společnost je ze strojírenského oboru, druhá působí zejména v oblasti čistých prostor a v oboru mrazírenských a chladírenských technologiích. Obě společnosti se pohybují obratově plus mínus kolem 200mil.Kč. V obou případech šlo o stabilizaci společnosti, jak po stránce personální, tak po stránce procesní, finanční i obchodní. Řekl bych taková „klasika“.
- Jaké jste identifikovali hlavní překážky ke splnění tohoto cíle a jakým způsobem se vám je podařilo odstranit?
V takovýchto projektech se vždy opakuje několik zásadních věcí. Ať už se jedná o logické poskládání jednotlivých procesů uvnitř firmy od objednávky až po konečnou fakturaci či o obsazení klíčových pozic kvalitními lidmi. A pak si důsledně pohlídat, že se dodržuje to, na čem jsme se domluvili. Na úrovni firemní atmosféry pak často narážíme na potřebu zjednodušit věci, zdůslednit obecně svou práci, získat nadhled nad svou firmou (z pozice majitele firmy) a naučit se delegovat tak, aby člověk na pozici „N.0“ (na nejvyšším místě ve firmě) nebyl pohlcen operativou. Čili řešíme potřebu takovéhoto člověka totálně zbavit operativy, aby věci mohli do sebe zapadnout a začít fungovat. Aby tak vznikl prostor na strategickou práci a na kontrolu. Práce majitelů VE firmě, místo aby pracovali NA firmě, bývá častý problém českých podnikatelů.
- Jak dlouho celý proces trval, než se podařilo změny uvést do praxe a jak dlouho trvalo, než začaly nést ovoce?
Nerad bych zabředával do detailů, ale ze zkušenosti lze opět říct, že první tři měsíce projektu, kde probíhá řekněme revitalizace či interim management, je velice krušných a slušně řečeno i našeho člověka to stojí mnoho sil. Pokud se odvede dobrá práce – a s kouskem štěstí si dobře sednou i všechny postupně probíhající změny – je položen ve firmě klienta dobrý základ, na kterém se dá dále stavět. Do půl roku pak má člověk často pocit, že věci se vyvíjejí správným směrem. Nejde jen o finanční ukazatele, ale i o kvalitativní faktory jako je výrazné zlepšení firemní atmosféry atd. Obecně naše projekty v průměru trvají rok. Tam, kde je klient spokojen a chce pokračovat i nadále s naší firmou, uzavíráme smlouvu o dlouhodobé spolupráci a z interim managementu se stává long management, z revitalizace firmy se stává „údržba“ trendu pozitivního vývoje firmy. Ten je však co do priorit zaměřen na jiné strategické cíle, než na začátku spolupráce. Klientům je pak v dané situaci naše firma dlouhodobým obchodním partnerem, který pomáhá strategicky řídit a rozvíjet klientovu firmu.
- S koncem roku přijde čas bilancování uplynulého roku a předsevzetí do nového v osobních životech. Může být tento čas také vhodným časem k přemýšlení o tom, jak posunout dál své podnikání? A má smysl pro podnikatele dávat si cosi jako "novoroční předsevzetí" pro to, co by chtěl udělat jinak se svým podnikáním?
Osobně si myslím, že pokud je někdo podnikatel, pak bilancuje prakticky neustále. Přemýšlí, dělá si zpětnou vazbu, vyhodnocuje statistiky a finanční reporty a mnoho dalších věcí. O tom, jak posunout dál své podnikání přemýšlí také prakticky „on-line“. Obávám se, že věnuje-li někdo rozvoji a sebereflexi v podnikání čas pouze v souvislosti s blížícím se koncem roku, pak to v praxi bude znamenat, že jeho byznys moc fungovat nebude. Čest výjimkám. Ale troufnul bych si odhadnout, že mnohem větší procento prosperujících byznysů bude na té straně majitelů firem, kteří nad svým podnikáním přemýšlejí prakticky neustále. Co a jak zlepšit. Kam se posunout. Analyzovat, udělat pokus a na základě omylu si pak vyhodnotit, co příště udělat jinak. Co udělat, abych přišel(a) s něčím novým atd. Stejně tak co se týče novoročních předsevzetí – zcela pragmaticky, na tyto věci nevěřím a nedám. Ostatně víme, jak to s předsevzetími funguje. Myslím, že na úrovni podnikání by to mělo být o cílech, úkolech, termínech, ne o předsevzetích. Chápu, že pro mnohé to může vyznít tvrdě, ale právě ona laxnost až naivnost bývá příčinou toho, proč mnoho podniků krachuje, proč mnoho lidí má zničené životy… a to je pak mnohem tvrdší, než důsledně něco vést k prosperitě.
- Na co by se měli zaměřit majitelé firem při přemýšlení o tom, jak dál v novém roce se svou firmou? Co by měli především sledovat?
Navázal bych na to, co jsem zmínil výše. Pokud chtějí své firmě prospět, měli by se v prvé řadě odbřemenit od všech operativních činností. Zkrátka uvolnit si ruce, naučit se delegovat a kontrolovat, zdravě kontrolovat. Tím si uvolní především duševní prostor a čas na to, aby mohli začít firmu skutečně vést, hledat směr dalšího rozvoje. Doporučil bych také zaměřit se na to, aby byli majitelé firem otevření impulsům zvenčí, aby byli ochotní se učit především oni – být lepšími podnikateli. Tím mám na mysli např. toto: pokud má vaše firma např. 100mil.Kč obrat, vřele doporučuji najít si minimálně někoho, koho bych nazval „ostřílený byznysman“, zkrátka někoho, kdo řídí či řídil firmu s obratem 200mil.Kč či 500mil.Kč. Tito lidé jsou dál, mají vyzkoušeno více cest, které fungují či nefungují. Setkat se s takovým člověkem např. jen na půl den v měsíci je inspirativnější a přínosnější, než si hledat vše sám cestou pokus/omyl nebo než jít na nějaké školení o tom, jak lépe řídit podnik či vést lidi. Někoho napadne, že takový člověk na vás nebude mít čas. Zaprvé jste to nezkusili. Zadruhé, nabídněte protihodnotu, ať už v podobě financí či čehokoliv jiného, co má hodnotu. Vyplatí se to. A hlavně, funguje to. Sám mám tu čest být takto ve spojení se dvěma lidmi, kteří řídili miliardové podniky. Vidí dál, krátká konzultace mých problémů s nimi je víc, než tisíce jiných řešení a hledání. V tomto smyslu fungují dobře i životopisy podnikatelů, akorát je to časově náročnější, než přečtete celou knihu. Ale jak řekl W.Buffett: „Čtěte životopisy podnikatelů, jsou to obři, na jejichž ramenou uvidíte dál.“ (na toto téma jsem napsal celý článek, který si můžete přečíst ZDE). I takový ostřílený byznysman je oním obrem, na jejichž ramenou vidíte dál. Stejně tak spolupráce s firmou jako je ta naše může být cesta k rozvoji. Jak to řekl jeden náš klient: „Budu spolupracovat s firmou J.I.P., protože já mám obrat 20mil.Kč, oni dělali firmy, které mají obrat 50 či 250 mil.Kč. Logicky ví mnohem lépe než já, co ta která firma v konkrétním období svého růstu potřebuje, s čím se potýká a jak to nejlépe řešit.“ A můžu říct, že má pravdu, jde na to chytře. A i o tom dle mého podnikání je, jít na to chytře. Ne vychytrale, ale chytře. Chytrost dle mého názoru nemá moc společného s výší vašeho IQ, ale se zdravým selským rozumem a s hledáním funkčních řešení.
- Jak je na tom vaše J.I.P. pro firmy? Jaký byl pro ni letošní rok a co očekáváte v roce příštím?
Já mám obrovskou radost zejména z druhé poloviny roku 2016. V současné chvíli máme co do počtu 8 klientů, kde naši lidé zastávají buď funkci statutára firmy nebo funkci výkonného/provozního ředitele. Pět našich lidí řídí formou interim managementu pět firem, jeden člověk pak další tři firmy. To si myslím je velmi slušný úspěch, kolik dalších firem v ČR může říct to samé, co my? Celkově máme otevřeno přes 20 projektů u různých klientů napříč ČR i obory. Jsem vděčný za tým lidí, s nimiž můžu spolupracovat. Vážím si jich jak po stránce osobní, tak po stránce profesní. A to je pro mě nejdůležitější základ i do příštích let. Vždycky říkám, že naše J.I.P.ka poroste tak rychle, jak rychle se mi bude dařit získávat do týmu další kvalitní a schopné lidi. V nejbližší době nás čeká jednání o interim managementu s klientem z TOP 100 Czech, na tuto spolupráci se hodně těším, byť bude velmi náročná. Zároveň finišujeme start dvou nových vlastních firem, jedna se týká investiční činnosti, druhá se zaměřuje na provoz světově úspěšné franšízy, která zatím v ČR nemá zastoupení. Obě tyto firmy však budou mít oborově velmi blízko k tomu, co dělá J.I.P. pro firmy s.r.o., pouze budou vzájemnou synergií násobit účinnost našeho „core-businessu“, kterým jsou revitalizace firem a interim management.
