Nemusíme hovořit hned o krachu, který zapříčiní rychlý růst firmy, nicméně často zejména na závěr roku nejedna firma řeší dilema, kolik ještě zakázek přijmout, „abychom to všechno stihli.“ Podnikatel, který nedokáže odhadnout kapacity a síly firmy, mnohdy zjistí, že platí ono otřepané „méně je více“. Proč?
Utrpí pověst, zpozdí se termín dodání, je problém s kvalitou zakázky. Toto nejsou devizy, kterými by se úspěšná firma chtěla chlubit. Je problém nedostatku kapacit jen otázkou špatného plánování a přecenění svých sil? V čem podnikatelé dělají nejčastější chybu?
Špatné plánování a přecenění svých sil jsou z mého pohledu již pouze povrchové důsledky něčeho, co je špatně v procesu uvnitř podniku. Pokud má podnikatel dobře nastavený obchodní, výrobní či logistický systém napříč firmou, nemůže se stát, že vezme zakázky, na které nemá kapacity. Pokud tento systém nastaven není nebo je špatně, pak často intuitivně jde do zakázek, které mu mohou zlomit vaz. Nehledě na zničenou pověst, špatné jméno či negativní reklamu. Pokud firma neumí říct na nové a nové zakázky včas „NE“, následuje horečnaté a zmatečné plánování „jak to všechno stihnout." Vytlouká se klín klínem a firma se dostává do chaosu a krize z přetížení či z růstu. Problémem je i to, že podnikatelé často sází na své lidi, zaměstnance, o nichž jsou přesvědčeni, že firmu podrží a potáhnou zejména v kritické době. Ale zejména v době krize, v době zátěže a chaosu, se v plné nahotě projeví, kdo ze zaměstnanců má jaké schopnosti, výkonnost a loajalitu vůči firmě. Nezřídka se tak v nejtěžších chvílích pro firmu podnikatel či šéf dozví, že se mýlil ve svém úsudku o konkrétních lidech. Zkrátka měl špatný čuch na lidi. Tento špatný personální odhad je mnohem horší než špatné plánování. Pokud máte tým kvalitních lidí, na který se můžete spolehnout, pak i dočasné přetížení kapacit formou navýšených zakázek jste schopni zvládnout. Tíha situace se rozprostře mezi více lidí a více „hlav“, které mohou najít řešení. A více angažovanosti jednotlivců se zvládnou nové výzvy, jako je bezesporu i velký příliv zakázek. Tedy špatně nastavené řízení firmy, systém, a špatný odhad na lidi, zaměstnanci, jsou dle mého názoru základními chybami, s nimiž se v praxi setkávám nejčastěji. S dobře nastaveným systémem a partou schopných nadšenců se dá zvládnout i rychlý růst. Bez toho je každý výraznější růst podniku sestupnou spirálou, v níž se zvyšuje úroveň stresu, chaosu, přepracovanosti, vyčerpání a v nejhorších případech vše končí krachem. V těch lepších se firma obratově vrátí na tu úroveň, na kterou „ve svém stavu“ má.
Jak se ale riziku z přetížení a překotného/dočasného růstu vyhnout?
Z části dává odpověď již předešlý odstavec. Z pozice majitele je důležité dlouhodobě pracovat na zlepšování procesů a celkového systému řízení uvnitř firmy. Zkrátka aby uvnitř firmy vše fungovalo jako dobře promazaný a seřízený stroj. Každý musí vědět, co má dělat, co jsou jeho kompetence, jaká se od něho vyžaduje výkonnost. Je třeba lidem pomáhat k tomu, aby lépe, rychleji a s lepšími výsledky zvládali svou práci (systém školení) a je třeba mít dobře nastaveny kontrolní mechanismy (controlling, reporting, porady atd.). Toto je dlouhodobá a systematická práce, kdy z pozice majitele firmy systematicky z útrob podniku vytlačuji zmatek, chaos a opakující se chyby. Navozuji řád, harmonii a systémová řešení zabraňující opakovaným chybám. Tím roste celková produktivita, výkonnost a samozřejmě profesionalita firmy i jednotlivých lidí. Zároveň je třeba mít na paměti, že opravdu nejdůležitějším prvkem jakéhokoliv podniku jsou lidé. Toto je známá manažerská poučka – lidé jsou nejcennější kapitál. Ale v praxi se tato poučka jaksi chápe za špatný konec. Pro mě to znamená mimo jiné brát do firmy lidi, kterým na firmě záleží, nechtějí pouze odpracovat si své a „na shledanou“. Správné lidi nabírat dovnitř firmy a ty nevhodné buď napravit či z firmy propustit. Dobrý tým je základ. Dobrý tým není 20, 30 či 50 % schopných pracovníků. Dobrý tým je, když máte jednoho vedle druhého pracovníka takové lidi, za které dáte ruku do ohně. A absolutním základem je mít kolem sebe tým klíčových lidí, kteří ještě trochu více vyčnívají nad ostatními. Je to vidět na jejich výkonnosti, kompetentnosti a nasazení pro firmu. V neposlední řadě je třeba se vyvarovat „velkých očí“. V jedné firmě jsme udělali opatření, kdy zhruba ze 300 mil. Kč obratu jsme šli díky selekci zakázek na cca. 200 mil.Kč obratu. Zisk byl v obou letech ale stejný. Dosahovat více či stejně s menším úsilím je rozumné podnikání. Dělat věci lépe, chytřeji, se ziskem. Ne se upracovat pro co nejvyšší obrat a často bez zisku. Bohužel doba už je taková. Banky zajímá co nejvyšší obrat a velké ego podnikatele či managementu je často ohlušující. A tak se mnozí honí za co nejvyšším obratem. Tohle není dle mého moudrá cesta, chybí mi tu někde selský rozum. Doporučuji nemít tak velké oči, a spíše se držet selského rozumu.
Pokud už má firma možnost získat víc zakázek než je schopna unést, jak by situaci měla řešit?
Určitě ne překotným nabíráním nových lidí. Jednak trvá, než je najdete a než je zaučíte. Pak stejně nemáte jistotu, že daná volba člověka je správná. Jinými slovy trvá určitou dobu než zjistíte, že se na ně můžete spolhnout a že jsou důveryhodní. Překotný nábor lidí není krátkodobě řešením. Doporučuji spíše dlouhodobě a strategicky pracovat na bodech, které jsem uvedl výše. Pak i dočasný nárůst zakázek je firma schopna zvládnout. Proto tvrdím, že vybudovat kvalitní tým lidí ve firmě trvá 3 - 5 let! Dále doporučuji hledat nové či další technologie, které vždy zvyšují produktivitu firmy, a tudíž i výkonnost a kapacity. S jednou motykou zvládnu za den okopat malé pole, s jedním traktorem celé lány. To je příklad použití účinnější technologie. Jinými slovy při nárůstu zakázek, byť obezřetně, aby to dávalo finanční smysl, doporučuji raději než aktuálně do nových pracovníků, investovat do technologií umožňujících výrazné zvýšení kapacit firmy. Dále jsou k dispozici v mnoha případech kooperace, kdy firma spolupracuje s jinými podniky a to externě. V neposlední řadě doporučuji pracovat podle priorit. Ujasnit si, které zakázky jsou dlouhodobě strategicky klíčové, nejziskovější a podle toho se o produkci firmy v dané chvíli rozhodovat a dát přednost. Ostatní vložím do kooperace. Snažím se zákazníkem domluvit, za jakých podmínek je ochotný posečkat nebo v nejhorším případě za jakých podmínek je ochotný odstoupit od objednávky.
