Mnozí lidé z řad živnostníků, majitelů mikro-firem a malých firem, ale v mnoha případech také majitelé středně velkých firem, si často neuvědomují dvě základní věci. Jednak, že při rozvoji a růstu firem existují různé fáze a milníky. Jako příklad můžeme uvést, že něco jiného je být živnostníkem, který pracuje sám na sebe, něco jiného je mít první 2-3 zaměstnance, které dokáže efektivně řídit sám majitel, něco jiného je mít 10, 15 či 20 lidí, které efektivně už jeden člověk neuřídí.
Takových milníku při rozvoji firmy je celá řada. Za druhé si majitelé často neuvědomují zejména fakt, že se postupně mění role a nároky na činnost člověka, který stojí v čele své firmy. V tomto smyslu existuje zároveň stále malá osvěta ve věci, která je již známá dlouhá léta z různých studií a výzkumů napříč oborem, který bychom mohli nazvat „řízení firem“. V podnikání existují minimálně tři základní role: majitel (podnikatel), manažer (vedoucí, šéf), expert (technik, specialista). Zejména počátky podnikání jsou časem, kdy se všechny tři zmíněné role slévají jako řeky do jednoho „veletoku“, kterým je sám majitel, zakladatel firmy. Právě v těchto počátcích podnikání leží jak řízení firmy (exekutiva), tak práce samotná (operativa) na bedrech živnostníka, mikropodnikatele / malého podnikatele. Co si on sám v této fázi neodpracuje, to za něho nikdo jiný neudělá a ani to jinak nejde. Pokud se časem ukáže, že daný jedinec je šikovný a podnikání mu začne růst, pak přichází chvíle, kdy je postupně na palubu firmy potřeba přibrat další pracovníky.
Nechme nyní stranou roli experta (technika, specialisty). Bude nás zajímat zejména rozdíl v roli majitele a manažera. Úplně základní dělení bychom mohli nastavit takto: majitel se stále ptá, co je nejlepší pro firmu, co je potřeba udělat zrovna teď (ale i za týden, za měsíc, za rok) pro to, aby firma prospívala. Manažer ve své roli pak výsledky a závěry výše uvedených otázek uvádí v život, prováděním konkrétních úkolů. Ano, role majitele je od určité velikosti firmy více o přemýšlení, hledání cest, testování, strategickém přístupu (někdo by řekl, že je to o vizionářství) a o dávání prostoru lidem, kteří pak vykonávají operativní práci. Majitel je pak nezastupitelný ještě v jedné základní činnosti – a tou je kontrola. Tedy plánování co a jak dál plus kontrola činnosti lidí a firmy jsou doménou majitele, v níž je nenahraditelný. Někdo by v extrému až řekl, že se jedná více o „filosofování“, než o reálné práci. Bohužel, s tímto posměškem se můžeme setkat velmi často tam, kde firmy živoří, majitel je jako „křeček v kolečku“ a uhoněný, strhaný je plný hořkosti ze svého údělu. Že si za to z velké části může sám, to si nikdy neuvědomí ani nepřipustí.
Firmy, které překonávají kritické milníky, mají ve svém středu majitele, který si postupně uvědomuje, že z onoho živnostníka „desetibojaře“, který si vše musí udělat sám, je třeba posunout se na další „vývojový stupeň“. Že je třeba začít delegovat, plánovat, kontrolovat a tím pustit firmu do dalšího růstu. V té chvíli něco, co se do té doby míchalo, tedy role a činnost majitele a manažera (v jedné osobě „otce zakladatele“), je rozděleno. Majitel koordinuje firmu jako takovou, ale převážnou část operativní práce uvnitř firmy vykonává manažer a specialisti (technici, experti). Majitel začíná pracovat NA firmě, ne VE firmě. To je klíčový rozdíl mezi majitelem a manažerem. Firma má šanci růst, protože se na ni někdo pravidelně dívá z nadhledu, přemýšlí nad věcmi, nad tím, co a jak udělat lépe, jinak, nově, efektivněji. Tohle za majitele žádný manažer neudělá. Kdyby to dokázal, ve většině případů by měl vlastní firmu. Pokud toto majitel nedokáže, logicky firma ustrne na určité velikosti, na určitém vývojovém stupni, který je roven možnostem a schopnostem majitele řešit věci více jako stratég než operativec. Faktem je, že na manažerskou práci si člověka najmout můžete. Na majitelskou práci jen stěží. Dokud tedy nebudete ve své mysli a každodenní činnosti dělat rozdíl mezi majitelem a manažerem firmy, budete nejen přepracovaný, ale zároveň firma nebude schopna růst – protože ji ten komfort a prostor nedopřejete.
Jak poznat chvíli, kdy je třeba ostře rozlišovat roli majitele a manažera?
Nedá se hovořit o tom, že by nastal jeden konkrétní okamžik, kdy by měl majitel svou pozici „provozního šéfa“ přepustit jinému člověku a posunout se „výš“, do více strategické činnosti (která mimochodem má, je-li vykonávána dobře, mnohem větší efekt na celkovou výkonnost a výsledky firmy, než operativa sama o sobě). Existují spíše určité indicie, že situace je ve firmě zralá na posun – vyšší vývojovou fázi života firmy. Mezi ty základní indicie patří např. dobře nastavený byznys model, což znamená, že v rámci ekonomických ukazatelů vidíte, že vaše podnikání je mimo jiné finančně zdravé, vytváříte zisk, máte finanční polštář, rostou vám, byť třeba i mírně, rok od roku tržby. Rozšiřujete okruh a množství zákazníků. Mezi další indicie patří např. fakt, že nevíte, co dřív, jste přepracovaní, trávíte v práci neúměrné množství času k výsledkům, které generujete. A definitivním kritériem je samozřejmě ekonomika samotná – pokud nemáte na to, abyste si mohli najmout manažera, pak můžete těžko ostře rozlišovat mezi rolí a prací majitele a manažera. Zkrátka to musíte dál dělat vy, byť jste přepracovaný či namočený do „padesáti a jedné věci“. Na druhou stranu jsou situace, kdy si majitel firmy může finančně dovolit najmout manažera, ale s ohledem na vyšší příjem pro sebe tak neučiní, aby tzv. „ušetřil“. To se krátkodobě může zdát být dobrá strategie – vyšší zisk pro vás, neboť ušetříte na mzdě pro manažera. Ale v dlouhodobém horizontu tím znemožňujete firmě růst, vytvářet uvnitř firmy pevný systém řízení. Nebo chcete-li strukturu pro řízení. Firma tak dostává do vínku, bez ohledu na její další růst a řízení, že se stává tzv. „one-man show“ řízením. Vše stojí a padá s majitelem firmy, který si, notně podotknout často, v takové pozici nenahraditelnosti rád hoví. Má to však jeden háček. Firma, až na výjimky, je odsouzena ke stagnaci. Nikdo nemá kapacity, aby dokázal do nekonečna táhnout vše na svých bedrech. Majitelé pak často říkají něco ve smyslu: musím uživit padesát zaměstnanců. Logika věci je postavena na hlavu. Má majitel živit a uživit padesát zaměstnanců? Nebo má padesát zaměstnanců živit a přispívat k prosperitě firmy?
Samozřejmě je těžké, po letech dřiny, kdy všechno děláte často sám, ať už jako živnostník či jako malý podnikatel, najednou v hlavě „přecvaknout“ a začít se chovat jako majitel, pracovat tak, abyste naplnil roli a účel pozice, kdy shora koordinujete celou firmu. Na druhou stranu, právě v tom, abyste mentálně zvládli tento přerod, často tkví tajemství dalšího růstu vaši firmy.
Je rozdíl v úloze a roli majitele malé a středně velké firmy?
Nic na světě není černobílé, a to ani v podnikání. Míra operativy, které se věnuje majitel malé a středně velké firmy se samozřejmě bude lišit. Podíváte-li se na diář majitele malé firmy, stále převládají prvky jako je minimum či žádný čas, který věnuje svým lidem, absence porad, mnoho výjezdů za zákazníky či realizace v terénu samotná. Ať už stavíte ploty, prodáváte zboží či provozujete pekárnu – a tisíce dalších oborů – majitele zpravidla najdete zpoceného někde při výkonu práce někde v první linii. Abychom si správně rozuměli. Každá práce má svou důstojnost a není nic špatného na tom, když člověk peče koláče či rohlíky. Pokud ale ten samý člověk je zároveň majitel firmy, ptám se, kdo za něho řídí firmu ve chvíli, kdy je tzv. „na place“. Naproti tomu majitelé středně velkých a větších firem pak, logicky s ohledem na rozsah a komplexitu podniku, věnuje velké množství času kontrole a koordinaci. Co nejvíce věcí a činností musí s ohledem na velikost firmy a rozsah problémů samozřejmě řešit přes lidi. Je vidět, že se mu kříží mnoho priorit a povinností a on volí často krutě efektivně v duchu Paretova optima pouze ty nejdůležitější a nejvíce přínosné priority. Jednání, úkoly a vše v jeho diáři se podřizuje tomu, co firma potřebuje pro další růst. Jedná strategicky. Do provozu samozřejmě zajde, ale je si vědom, že pokud se „zahrabe“ v jednotlivostech, mikro-managementu, unikne mu spousta důležitých věcí, které mají dalekosáhlejší dopad na firmu než je např. upéct několik koláčů. Ztratí nadhled a pro firmu jako takovou bude pramálo užitečný. Velice dobře si je vědom své role a ví, že jeho „pekárna“ bude mít úspěch, pokud on bude především dobrý v plánování, organizování, hledání a vedení lidí, v jejich kontrole, v rámcových obchodních jednáních a ne, že bude on sám nejlepší pekař v kraji.
Samozřejmě živnostník a malý podnikatel si musí projít fázemi, kdy mimochodem nemá zdroje na to, aby mohl věci řešit jinak, než tím způsobem, že vše, či většinu věcí si zařídí sám. Důležitý je ale u něho myšlenkový svět, v němž stále sleduje jasný cíl – co nejdříve, a co nejvíce, věcí delegovat na lidi ve své firmě. A to je také jeho de facto jediná cesta, jak může následně růst.
