Začátek roku je období, kdy padají různá předsevzetí. Tím, které by si mohli vzít majitelé firem k srdci, by mohlo být zapracovat na sobě a dávat lepší příklad svým podřízeným a lépe je vést.
„Nejčastější příčinou nízkých výsledků je šéf samotný. Nedokáže či neumí efektivně vést a rozvíjet své lidi k lepším výsledkům, k větší samostatnosti, k vyšší zodpovědnosti, k tomu, aby si lidé více věřili a měli zdravé sebevědomí.“
Přečtěte si rozhovor se mnou:
Na čem by měli zapracovat šéfové, pokud chtějí zvýšit loajalitu a motivaci svých podřízených?
Myslím, že nám v dnešní době v byznysu chybí úplně prachobyčejné základy dobrého leadershipu. Jít vlastním příkladem, zapojovat lidi do projektů, výzev, náročných úkolů, dávat zpětnou vazbu, kontrolovat si progres, výsledky – i ty dílčí – u jednotlivých lidí, udělat si na lidi čas, komunikovat s nimi, nezavírat se mezi čtyři stěny své kanceláře či do svého auta. Zkrátka, hodně s lidmi komunikovat, trávit s nimi čas, věnovat se jim. Jen tak své lidi poznáte, bezděčně si je buď získáte, nebo naopak se vůči vám konkrétní jedinci úplně vyhraní a mají tendenci sami odejít. Myslím si, že je důležité, aby zaměstnanci svého šéfa dobře poznali a pochopili. Věděli, jak přemýšlí, a co, jak a proč chce. Je důležité, aby lidé vnímali autentičnost šéfa a aby na ně šéf působil svým charakterem, přehledem, vizí a výsledky, které s nimi společně dosahuje. Jen tak se rodí základ pevné loajality a motivace. Tento proces má však několik háčků – jednak ho neurychlíte (proto vytváření dobrých týmů zabere měsíce) a jednak lidi „neopijete rohlíkem“. Jinými slovy, vše, co jsem vyjmenoval, klade obrovské nároky na to, aby šéf byl opravdu dobrým lídrem a sám na sobě makal – věnoval se svému vlastnímu osobními rozvoji.
Ne vždy jsou neuspokojivé pracovní výsledky vinou samotných pracovníků. jaké jsou nejčastější „externí brzdy“ výkonu pracovníků ve firmách?
O problému nedostatečné schopnosti šéfa vést své lidi už jsem se zmínil dostatečně. Kapitola sama o sobě je již zmiňované strategické řízení firmy a procesní nastavení uvnitř podniku. Neměl bych také opomenout fakt, že v mnoha případech je chybou již samotné najmutí člověka na místo, na které prostě není svým založením a svými předpoklady vhodný. Rád říkám, že „z kapra štiku“ neuděláte. Máte-li např. tedy na pozici obchodníka někoho, kdo na obchodní pozici nemá vlohy, dobrého obchodníka z něj neuděláte ani kdybyste byl sebelepší šéf a sebezkušenější kouč. Zvláště dnes, kdy je obrovská potřeba pracovníků, kteří ale „nejsou“, protože i z dostupných údajů v médiích víme, že v ČR je nejnižší nezaměstnanost v západní Evropě. Firmy často přistupují k nevídaným kompromisům, kdy najímají na pozice někoho, koho by v životě za normální situace nepřijali. A toto rozhodnutí pak má své důsledky. Ať se snažíte sebevíc, výsledky se nedostavují. Podle mě nelze jít hlavou proti zdi. Je lepší si počkat na člověka, který má k dané práci vlohy a potenciál růstu, než řešit situaci rychlým náborem někoho, kdo se na pozici nehodí.
Jak oddělit zrno od plev – jak rozeznat lidi, kteří by mohli pracovat lépe, jen když se pro to vytvoří podmínky (případně se s nimi bude chvíli pracovat, aby zlepšili svůj přístup) od těch, kteří prostě lépe pracovat nebudou a jakákoliv práce s nimi je ztráta času?
Osobně mám zkušenost, že pokud na lidi přitlačíte, tzn. že jste důslední, velmi rychle se ukáže, kdo co v sobě má a jak to myslí vážně se „svou“ firmou i s prací, kterou dělá. Určitě je třeba lidem dávat šanci a prostor, ale také chtít výsledky a progres. Pokud jste jako šéf důsledný a spravedlivý, pak se velmi rychle začne ukazovat, kdo je pro firmu přínosem, kdo má potenciál růstu a kdo by měl jít z firmy raději pryč.
Využijte náš personální audit.
